设计项目组合看板

项目组合今天的运行情况如何?您是否了解每个项目的进展情况?哪些项目已启动?哪些项目已停滞?项目是否在尽可能快地创造价值?团队是否始终将最多能量投入在优先级靠前的项目上?您是否为稳定的成长准备了足够多的信息而没有任何浪费?

对于多数项目组合,这些问题都很难回答。使用项目组合看板(或两者)有助于优化项目组合流程。通过将能量聚焦于最重要的工作,您可以更快地完成价值更高的工作。

由于非常简单,看板系统工作效率很高。就其核心而言,看板系统只是用于管理工作流程的可视化信息板。众多软件团队均使用看板来管理其各项过程。在项目组合级别,您同样可以使用这一概念。

通过查看此信息板您能了解该项目组合的哪些信息?

  • 哪些项目已启动,哪些还在等待?
  • 系统是否存在瓶颈?哪一列速度最慢?
  • “发现”工作是否应继续?是否需要为该项目组合完成更多分析?

通过快速实现项目组合当前状态的可视化,可为您带来很高的价值。请考虑以下两个操作以实现更多的价值:

  • 通过限制进行中的工作,更快地完成更有价值的工作
  • 在工作就绪时拉取项目(而非创建大量工作)可减少浪费

设计项目组合看板

敏捷组织可在多个不同级别使用看板系统。例如,新方案看板可提供功能看板,它可提供团队的情景级看板:

您可以考虑率先使用的几个看板如下:

全是新方案或项目的看板

如果您不熟悉如何使用看板来管理项目组合,建议您从新方案(项目)级别开始工作。在 CA Agile Central 中,新方案是指附带通常可在数月内完成的明确成功条件的一系列工作。一个新方案可由一个或多个团队完成,同时还有可能以若干增量来发布软件。每个开发团队可能都需要自己的看板。

在新方案级别使用看板的主要优势:

  • 多数组织由于同时处理太多项目因而未达到最佳工作效率。此级别的看板有助于解决该问题。
  • 如果您一直在进行资源管理并尝试推动项目,管理新方案 WIP 则可简化此活动。

全是功能或增强功能的看板

如果您频繁地进行发布,那么就如我们在 CA Agile Central 中的做法一样,您可以通过新方案下其他级别的看板来跟踪每个可销售功能的启用过程,从而从中受益。我们在 CA Agile Central 中使用的部分信息板如下:

在此级别使用看板的组织会发现:

  • 更容易了解即将提供哪些功能。
  • 如果您的团队频繁(每日或每周)向 SaaS 或 IT 系统提供各项功能,此级别的看板则有助于跟踪为不同的用户组开启了哪些功能。
  • 文档、培训和营销等启用活动可通过功能可用性而非批量处理来启动。
  • 在早期便对功能有所了解有助于及时规划各项外部活动。例如,如果某一新功能可确保对定价或网站进行合理更改,该信息板则有助于在正确的时间启动此过程。

全是实施、内容或专业服务项目的看板

医疗研发和电子游戏有何共同点?两者均可能涉及核心引擎的独立开发和实施。

在医疗领域,研究项目可由专业服务组在数周内设定。

在电子游戏领域,一旦游戏引擎完成构建,便会对其应用包含大量可重复步骤的海量内容,如动画、声音等等。

此级别的看板系统有助您:

  • 加快内容或研究的完成速度。
  • 通过将繁杂的项目管理替换为简单的拉取系统来降低协调成本。

入门

设置项目组合看板时需考虑三个关键事项:

  • 信息板上的
  • 必须满足从而推动各个项目的策略
  • 用于与信息板搭配使用的会议节奏

要快速使用项目组合看板,请召集产品管理团队或 PMO 的若干关键领导。

发现初始列

对目前进行中的所有新方案开展头脑风暴。例如,针对具备以下特征的项目:

  • 处于活动维护模式
  • 刚刚推出
  • 即将推出
  • 正在测试或修复
  • 大部分已完成但正在等待专用资源
  • 已暂停或停滞
  • 正全速推进
  • 处于较早的探索阶段
  • 正在获取能量但尚不确定是否值得为其投入
  • 正作为非重点或秘密活动来执行

在墙上使用便笺是一个很好的活动开展方式。一旦您认为您已列出几乎所有活动的项目后,开始将看似处于类似状态的项目分为一组。

这些状态将作为看板上的初始列。在 CA Agile Central 中,新方案信息板上共有六种状态︰“积压工作”、“初始客户验证”、“正在评估”、“就绪”、“正在构建”和“正在收集证据”。

CA Agile Central 看板可现场指导工作以引导组织完成项目组合看板的设计过程,以便您能更快地看到结果。了解此产品如何已帮助您的竞争对手的详细信息。

记住当前的策略

您可能已定义了更广泛的软件开发过程,其中规定了当项目完成整个生命周期时必须执行哪些步骤。在许多组织中,此类过程极为详细,但人们却会忽略其中多个步骤。 人们实际遵守的简易过程比人人敬而远之的复杂过程更为严格。

在看板系统中,简易策略定义了各个项目何时可从信息板中移除。策略越是简单,它们就更有可能被遵守,但同时须确保真正关键的活动也已包含其中。将每项策略想象为某一项目推进前需对应检查的简易清单。功能级别的部分策略示例如下:

积压工作 分析 开发就绪
退出标准
就绪时拉取
退出标准
- 已定义情景积压工作
- 已估算
- 价值和优点明确
- 是否存在 P&P 影响?
- 是否需要更改网站?
- 高级设计(如果适用)
- 体系结构委员会签入
退出标准
- 首批情景的详细设计
- 已通知 P&P 委员会(如果需要)
- 开发人员拉取第一个情景

该组首先采用更为广泛和理想化的一系列策略:业务案例在客户面谈和竞争分析开始之前完成定义。数月后,他们发现此举并未反映他们的实际工作效果,于是更新这些策略以反映其实际过程。注意事项:

  • 早期策略很容易达成。开始客户验证之前,您需要定义问题陈述并列出计划测试的假设情况。很多情况下,此操作只需数分钟即可完成。
  • 客户验证阶段也较为简单,其目的在于为新方案创建初始积压工作。
  • 在有人与某些客户交谈之后才会创建业务案例。
  • 此类策略为可读的短期策略并可用作清单。

CA Agile Central 的敏捷辅导员 Eric Willeke 建议您首先尝试收集现有策略,然后致力于实施您目前实际会执行的策略。

您可能无法一次就掌握正确的策略(或列)。看板是一种实时系统,它会随着您对当前有效活动和瓶颈的了解而不断变化。

策略长度是否真的很重要?

每列最多十个简易要点较为合理,但一旦超过五项,人们理解该策略的概率便会下降。在 CA Agile Central 中,我们对各种策略长度进行了试验。有时,对于一个电子表格中的策略,每一列中为不同组定义的活动多达 15 或 20 个。结果如何呢?人人都会忽略这些策略并毫无纪律地推进各个项目。信息板上显示的简易、简洁的清单更易于使用,也更有可能被遵守。

在日历上查找时间

类似看板的连续流式系统不需要基于批处理的过程所采用的固定会议节奏。排定方面的挑战可能会使 PMO 或产品的管理团队难以通过临时通知而召集在一起。由于较高级别的项目可能需要数周或数月才能完成并且会在不同列之间移动,因此它有助于确定在信息板上签入的间隔时间:

  • 在新方案级别,您可能会首先使用月度项目组合委员以使利益相关者同步了解项目组合的状态,同时由产品管理团队每两周进行一次复查和准备,从而确保信息板保持最新。
  • 在功能或增强功能级别,复查节奏需要与发布过程保持一致。如果每周都进行发布,您可能希望在发布前若干日每周将产品所有者和营销人员召集在一起约 10-15 分钟以便对启用活动进行协调。

使用项目组合看板来加速

成功使用看板的关键在于限制进行中的工作 (WIP)。减少活动项目的数目可加速其完成。

首先限制哪一列?

多数新方案或项目级看板均包含正在进行活动开发的一个“正在构建”或“开发中”列。此列十分适合作为 WIP 最初限制的对象。

如果您有负责拉取已就绪新方案的半稳定、跨职能的团队,请考虑将 WIP 限制设为作为起始点的团队的数目。很多情况下,如果让多个团队共同致力于新方案则会加快推进,但对团队来说它们却常常会先完成一个新方案再接着启动下一个。

如果我没有稳定的团队该怎么办?

很多组织都没有可通过跨职能团队来推进工作的资源。在此情况下,您需要从其他位置启动。将开发人员、测试人员以及其他团队成员的数目累加然后除以 7(作为团队的平均规模)。将此用作起始限制。

如果超过 WIP 限制该怎么办?

看板会显示您的系统处于失控状态,正如I Love Lucy 中的著名场景。

当 Lucy 堆积的巧克力被发现时,您堆积的项目却已被隐藏。对系统进行加速无助于解决问题。而只有停止工作才有助于解决问题。您需要阻止更多新方案进入“进行中”状态。通常,团队和领导需要了解新方案只有在系统低于其限制值时才能进行拉取。

由于资源同时散布于过多项目,多数项目可能会进展缓慢。为此,您需要在“正在构建”列中设置明确的优先级以便人员将其能量投入到清理多余项目上。有时,率先采用的最佳方式是关注可最快完成的项目,而无论其业务价值如何(参见 Don Reinertsen 的著作《The Principles of Product Development Flow》第 131 页以了解更多详细信息)。

如果“开发”列属于 WIP 且所有项目均显示每日的进度,则可开始查看系统中的其他列。如果左侧就是“就绪”列而其中有新方案等待进入开发阶段,该列则是较为适合的 WIP 限制备选对象。虽然让若干新方案处于就绪状态以便团队拉取通常是不错的办法,但该队列也暗示着准备对某一项目进行实施,从而会降低敏捷性。

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