已阐述看板

看板通常是指用于实现工作流可视化的信息板。它还可能表示填充信息板的卡片。看板方法是用于管理和提升工作流的一组原则和实践。

如果使用看板方法,则始终存在信息板。即便人们未遵守看板规则,也会使用看板来协助了解和传递针对某一项目或其他工作的工作进度。

这便是简易看板。卡片上的工作项从左到右在各个列或状态中变化。

看板系统旨在确保工作从开始到完成均可顺利推进,而不会出现不必要的减缓或停滞。

看板团队会限制其一次处理的工作项 (WIP) 数目,从而缩短完成各项事务所用的周期时间。

看板主题包括:

看板的核心实践

这些是运行看板系统的基本内容。它通常有助于将这些内容顺序引入团队中。

  1. 实现流程可视化。这可能首先表现为如何在团队中完成工作的一张图表:步骤、转换、决策、工作队列、需求模式等等。最后,它会以看板的形式出现在某一电子工具中或是与便笺出现在白板上。
  2. 这是一个简易工作流...

    ...以及它会以何种方式转变为看板。

  3. 限制 WIP。 看板团队为信息板上每个列的工作项数目设置限制。WIP 限制旨在用于表示团队的产能,而当团队更深入地了解哪些工作能在平稳的流程和较短的周期时间之间实现最佳平衡时,这些限制也会很自然地有所变化。
  4. “已完成”列没有限制,但多数列或所有其他列都有限制。

  5. 确保管理策略明晰。 看板团队将为工作如何针对不同类型的工作项来推进、何时将某一项目拉取到下一状态以及如何标记和管理受阻项来定义建议规则。这些内容通常会在信息板附近发布。随着团队的提升,这些策略也会改变。
  6. 为每种状态制定策略以及在团队内和与利益相关者制定总体策略或工作协议均十分常见。

  7. 管理流程。 团队会使用其针对平均周期时间和其他度量标准所收集的数据以及来自信息板上当前工作状态的信息,以可最快实现最大价值的方式来管理工作。
  8. 团队致力于实现最短周期时间和最大吞吐量之间的平衡。

  9. 共同提升。 看板系统会凸显最关键的提升机遇。团队将作为一个组来利用这些机遇,并应用问题的解决方法从而找到原因并对解决方案进行假设和测试。
  10. 此信息板存在受阻项(以红色标记显示)。C 列没有工作,而 A 列则受阻,因为 A 和 B 均已达到其 WIP 限制。

改进

使用看板的团队会密切关注瓶颈。他们会快速采取措施以移除瓶颈并使工作再次运转起来,同时还会想办法避免未来再次出现这些瓶颈。这是持续提升工作的整体流程的核心所在,同时也是看板的主要概念之一。

在此示例中,某一信息板的 B 列已超出限制且存在严重瓶颈。A 列处于受阻状态,而 C 则是处于需要工作的状态。WIP 限制显示为红色。

看板

多数主板以“就绪”状态开始并以“已完成”状态结束。“就绪”表示工作已被团队的流程验收。此列为队列—未完成任何工作且某一卡片处于此状态。每个状态均表示当卡片处于该列时当前所执行工作的主要类型。但团队则可能在卡片处于“内部版本”状态时执行早期测试(例如)。

加速

当团队需要处理导致其他卡片挂起的紧急或关键工作时,可能会使用加速过程。当信息板上存在加速卡片时,团队可能会在卡片工作完成之前一直忽略 WIP 限制。我们建议您设置加速协议,以便随时只有一个卡片处于此状态。

在 CA Agile Central 中,使用卡片上色来指示加急的请求。首先使用一种颜色,但不要对其他卡片使用此颜色。

度量标准

看板只会定义少数具体的度量标准。此数据旨在协助团队进行决策,从而优化流程以及推动和度量提升。

周期时间 (CT):这是最基本的看板度量标准。它是指某一项目在信息板上从“就绪”变为“已完成”所用的时间。它不是对工作努力程度的度量,而是过去的天数。降低平均 CT 通常是看板团队的主要目标之一。

CT 置信度:团队可将简易统计信息应用于项目的周期时间,并为新工作的可能所用时长确定置信度,同时使用此数据与利益相关者共同设定期望值。

在此示例中,75% 的团队工作项在 8 天左右完成,而 95% 的工作项则在 12 天左右完成。

吞吐量 (TP):这是团队在某些特定时间范围内能可靠完成的项目数目。TP 是主要的产能度量标准。

利特尔法则:CT 和 TP 被称为“利特尔法则”的一种简易公式所关联在一起,此公式可写为 TP = WIP/CT。从中您可以清晰地看到:对于给定量的 WIP,如果周期时间能缩短,吞吐量则会上升。(源:利特尔法则较为正式的写法为 L=λW。)

到期日期绩效:如果某些工作项有具体的到期日期(同时也有对其进行控制的策略),则可跟踪每个项目的超过天数或不足天数的度量标准将十分有用。其目标是让完成时间尽可能靠近到期日期。

受阻:受阻情况及其持续时间的记录有助于描述系统随着时间推移的提升水平。减少受阻情况自然会实现更低的 CT。

质量:多数团队认同有度量标准能跟踪质量随时间推移的变化情况十分重要。通常,它会以特定于时段的初始或已忽略缺陷数来表示。由于较高的 WIP 通常与较低的质量有关,因为这是一个重要的度量对象。

原则

看板是通过稍加改变精简制造的原则(以及其他原则)来开发的,同时还共享其多个核心概念。此类概念包括:

  • 系统思考:维持某一重心,其中包括整个交付系统以及事件和更改如何影响整个重心。
  • 学习:强调收集、解释和应用用于推动系统改进的数据、经验和认识的必要性。
  • 流程:提升和保持工作在整个系统中的平稳推进,从而尽可能降低返工、停滞、瓶颈和队列所导致的浪费。
  • 拉取:仅当产能可用时,将工作引入整体系统或某一特定状态而非根据排定或外部决策来推动工作。
  • 宽余:预留产能以应对正常的变数以及意外的情况,而非试图最大程度地利用每个个体。
  • 群体:利用所有所需的资源快速处理所有工作问题,从而提升流程。

其他概念

以下主题介绍更为高级的看板概念。在具有运行看板系统的经验并已收集足够数据来告知后续决策之前,团队可能会推迟深入考虑这些内容。

工作项类型

多数团队会尝试以了解其工作需求模式并标识其所处理项目的类型。这可能与将其划分为 S‐M‐L 规模一样简单,或者创建任意分支也非常有用。随后,便可根据这些类型来筛选度量标准,而此信息也有助于显著提升团队的整体可预测性。

服务类

凭借充足的数据和经验,团队便有可能对有限数量的工作项类型进行标识,继而制定策略来优化工作流和提供的价值。策略可能包括针对优先级、工作的拉取以及应对问题状况的相关触发条件的指导。

团队制定用于满足其特定需求的服务类。David Anderson 提供了四个旨在提升利益相关者灵活性和满意度的建议服务类:

  • 加速
  • 固定交付日期:带用于满足特定日期的有效原因的项目,如合同义务或法规义务。看板不建议随意分配日期。
  • 标准:带正常紧急度的公共类项目。
  • 无形:无重大(或紧急)延迟成本的优先级较低的项目。

SLA

根据周期时间和置信度的相关信息以及与不同服务类关联的策略,可能会与利益相关者共同创建服务水平协议 (SLA)。SLA 可解决在一定置信度下根据团队过往交付类似项目方面的表现来评估完成某一工作项需要多长时间的来自利益相关者的考虑。SLA 并非是针对在指定时间完成交付的承诺,因此有人认为将其称为“服务水平预期”或许更为恰当。

看板缩放

看板会不断快速不断发展并寻找用于管理规模更大、复杂度更高的交付环境的方法。多层系统可帮助团队中的团队管理和提升其工作。

此外,看板还被应用于更多的工作管理层面,其中包括用于管理程序和项目组合以及用于提供复杂交付场景的汇总视图的发现和决策过程。

其他读取

  • Implementing Lean Software Development》,Mary 和 Tom Poppendieck,Addison-Wesley,2007。
  • Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business》,David J. Anderson,Blue Hole Press,2010。
  • Lean from the Trenches》,Henrik Kniberg,Pragmatic Programmers,2011。
  • Priming Kanban》,Jesper Boeg,Trifork A/S,2011。
  • Scrumban》,Corey Ladas,Modus Cooperandi Press,2008。
  • Theory of Constraints》,Eliyahu Goldratt,North River,1999。

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